Lojistik genellikle ancak işlemediğinde fark edilir. İki yıl önce sistem ciddi biçimde aksadı ve yalnızca yükü A noktasından B noktasına taşımayı bilen şirketlerin hazırlıksız olduğu ortaya çıktı. Krizden çok önce esnekliğe, veriye ve insan uzmanlığına yatırım yapanlar ise yalnızca ayakta kalmakla yetinmedi, yeni kuralları da belirlemeye başladı.

Logitrans bu şirketlerden biri. Şirket, 20 yıl içinde bölgesel bir taşımacılık firmasından küresel tedarik zincirleri tasarlayan bir yapıya dönüştü. Bugün Türkiye ve Rusya’daki ofislerinin yanı sıra kısa süre önce Belarus’ta da faaliyete başladı. Çin, Avrupa ve Avrasya Ekonomik Birliği ülkelerindeki müşterileri Logitrans’a kat edilen kilometre için değil, öngörülebilirliğin son derece değerli hâle geldiği bir dünyada sunduğu güvence için ödeme yapıyor.

Şirket yöneticisi Atilla Burak Tunç, bu röportajda modülerliğin neden ölçekten, verinin neden raporlamadan daha önemli olduğunu ve kaosa hazır olmanın neden 21. yüzyıl lojistikçileri için tek gerçekçi KPI hâline geldiğini anlatıyor. Röportajda ayrıca gümrük ihtilafları ve sahadaki insan unsurunun hâlâ bir IT platformundan daha önemli olduğu ülkelerde ofis açmanın dinamikleri ele alınıyor.

Röportajın ayrı bir bölümünü Belarus oluşturuyor. Neden Minsk? Neden bir “yedek üs” değil de transit merkezi? “Deney yüzde 200 başarılı oldu” ifadesi ne anlama geliyor? Yanıtlar bu röportajda.

— Sayın Tunç, Logitrans yaptırım dalgalarını, pandemiyi ve tedarik zincirlerindeki kopuşları atlattı. Şirketin 20 yıl önce benimsediği hangi stratejik fikir, bugün istikrarsızlık karşısında en önemli dengeleyici unsur olarak çalışıyor?

— Çözümlerin modülerliği. Yirmi yıl önce şu ilkeyi benimsedik: hiçbir müşteriye standart, hazır bir ürün sunulmamalı. Her rota ve her sözleşme bir yapı seti gibi tasarlanmalı. Bugün zincirler koptuğunda bu esneklik temel dengeleyici unsur hâline geliyor. Sistemin tamamını yeniden kurmuyoruz; yalnızca bir modülü değiştiriyoruz ve diğer bölümler çalışmaya devam ediyor.

— Lojistiğin bir hizmet fonksiyonu olmaktan çıkıp stratejik bir araca dönüştüğünü söylüyorsunuz. Peki Logitrans’ın kendi bünyesinde son üç yılda hangi alan hizmet fonksiyonu olmaktan çıkıp stratejik bir varlığa dönüştü?

— Veri yönetimi. Eskiden bu, müşteri için hazırlanan basit bir raporlamaydı. Şimdi ise stratejik varlığımız hâline geldi. Riskleri öngörüyor, akışları yeniden yönlendiriyor ve müşteri daha talep etmeden alternatifler sunuyoruz. Üç yıl önce raporlar bir hizmetti, bugün ise bir silah.

— Günümüzde birçok lojistik şirketi “neresi daha ucuzsa ofis oraya açılır” anlayışıyla hareket ediyor. Logitrans fiziksel varlık göstereceği noktaları hangi ilkeye göre seçiyor? Belarus’ta ofis açma kararı transit potansiyelini güçlendirmek, yerel ihracatla çalışmak veya ana faaliyetler için bir “yedek üs” oluşturmak amacı mı taşıyor? Bu yeni temsilciliklerin temel görevi nedir?

— Bunların hepsi önemli, ancak asıl unsur transit potansiyeli ve yerel ihracatla çalışmak. Belarus bir “yedek üs” değil, tam teşekküllü bir merkezdir. Gerçek yük akışının bulunduğu, hukuki yapının şeffaf olduğu ve müşteriye hız ile öngörülebilirlik sunabileceğimiz noktaları değerlendiriyoruz. Güvenilirlik olmadan ucuzluk bizim ilkemiz değildir.

— Müşteri davranışları açısından Belarus lojistik pazarı bugün Rusya pazarından köklü biçimde nasıl ayrılıyor? Minsk’te hangi süreçler Moskova veya Kazan’a göre daha hızlı, hangileri daha yavaş işliyor?

— Minsk’te kararlar daha hızlı alınıyor; müşteri daha az bürokratik hareket ediyor. Ancak yeni IT çözümleri daha yavaş uygulanıyor. Rus müşteriler dijital takip sistemlerine ve otomatik veri alışverişine alıştı. Belarus’ta ise kişisel temas ve sahadaki insan unsuru hâlâ daha fazla önem taşıyor. Fakat bu durum değişiyor.

“Güvenilirlik olmadan ucuzluk bizim ilkemiz değildir.”

— Logitrans’ın diğer pazarlarda geliştirdiği hangi yetkinlikler Belarus’taki ilk çalışma ayında en çok talep gördü? Orada hangi alanlarda eksiklik hissediyorsunuz?

— En fazla talep gören yetkinlikler kriz yönetimi planlaması ve Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya üzerinden alternatif rotalar oluşturma kabiliyeti oldu. Eksik olan ise hızlı gümrük çözümleridir. Belarus, yüklerin gümrükten çıkış süreçlerinde hâlâ öngörülemez olabiliyor. Ancak biz bunu biliyor ve buna göre hazırlanıyorduk.

— Sizin anlayışınıza göre yönetilebilir lojistik, hiçbir aracın rotasından sapmadığı bir sistem midir, yoksa tüm araçlar rotadan saptığında ne yapılacağını bilmek midir?

— İkincisi. Yönetilebilir lojistik bir disiplin değil, kaosa hazır olma hâlidir. Tüm araçlar rotadan saptıysa bu, B, C ve D planlarının aynı anda devreye girmesi gereken anın geldiği anlamına gelir. Yönetim tam olarak budur.

“Üç yıl önce raporlar bir hizmetti, bugün ise bir silah.”

— Türkiye, Rusya ve Belarus’taki lojistikçiler için bugün aynı olan bir düzenleyici veya altyapısal sorunu belirtir misiniz? Bu sorun neden hâlâ çözülemedi?

— Transit kurallarının istikrarsızlığı, özellikle yaptırım kapsamındaki ürünlerde en büyük sorunlardan biridir. Türkiye’nin kendi yasakları, Rusya’nın kendi yasakları, Belarus’un ise başka düzenlemeleri var. Buna rağmen hâlâ tek bir elektronik tek pencere sistemi bulunmuyor. Neden? Çünkü bunun çözümü teknoloji değil, siyasi irade gerektiriyor.

— Yeni ofislerin ilk 100 günlük döneminde hangi finansal olmayan KPI’ları kişisel olarak takip ediyorsunuz? Sizin için hangisi daha önemli: faaliyete geçiş hızı, yeni iş ortaklarının sayısı veya tahminlerin doğruluğu?

— Tahminlerin doğruluğu en önemli unsurdur. Faaliyete geçiş hızı ve iş ortaklarının sayısı taktiktir. Ancak 100 gün sonunda gecikmeleri, alternatifleri ve kapasite yoğunluğunu yüzde 5’i aşmayan bir hata payıyla tahmin edebiliyorsak ofis doğru çalışıyor demektir.

— Yapay zekânın insanın yerine geçmek için değil, destek sağlamak için kullanılan bir araç olduğunu söylediniz. Belarus ofislerinizdeki hangi süreci beş yıl sonra bile kesinlikle bir algoritmaya emanet etmezsiniz?

— Sahadaki gümrük ihtilaflarının çözümünü. Bir algoritma depoya gidemez, gümrük görevlisinin gözlerinin içine bakamaz ve “burada ve şimdi” bir uzlaşma öneremez. Bu tamamen insana özgü bir beceridir. Gümrük süreçleri tamamen dijitalleşmediği sürece bu alan insanların sorumluluğunda kalacaktır.

— Yeni bir ülkede ofis açıyorsunuz. İlk işe alacağınız yerel çalışanda ne ararsınız: yerel gümrük mevzuatı bilgisi, kamu kurumlarındaki kişisel bağlantılar veya şirketinizin IT platformunu ilk günden kullanabilme yeteneği mi?

— Yerel gümrük mevzuatını bilmek temel şarttır. Kişisel bağlantılar risklidir. IT platformunu bir hafta içinde öğretebiliriz. Ancak o ülkede gümrüğün gerçekte nasıl çalıştığını anlamak paha biçilemez. Bu nedenle ilk olarak bir gümrük uzmanı arıyoruz.

— Müşterileriniz artık “Taşımanın maliyeti ne kadar?” diye sormuyor. Bunun yerine hangi soruyu yöneltiyorlar ve yöneticileriniz bu soruya nasıl yanıt veriyor?

— “Yük kayıpsız ulaşacak mı ve kesin olarak ne zaman teslim edilecek?” diye soruyorlar. Yöneticilerimiz bu soruya yalnızca bir rakamla değil, bir senaryoyla yanıt veriyor: “Üç seçeneğimiz var. Her birinin riskleri bunlar. Bir sorun çıkarsa uygulayacağımız plan da bu.” Fiyat artık ikincil hâle geldi.

— Birçok müşteri bugün danışmanlık ve uzmanlık hizmetlerinden tasarruf ederek yalnızca taşımacılık hizmetini satın alıyor. Logitrans böyle bir ekonomik ortamda yalnızca taşımacılıktan oluşan “ellerinin” değil, stratejiden oluşan “aklının” da değerini nasıl kanıtlıyor?

— Vaka örnekleriyle. Danışmanlıktan tasarruf eden bir müşterinin beklemeler nedeniyle üç kat daha fazla kaybettiğini gösteriyoruz. Stratejiye yatırım yapan başka bir müşterinin ise sıfırdan başlayarak üç ay içinde yeni bir pazara girdiğini ortaya koyuyoruz. “Akıl” her zaman kendini amorti eder. Yalnızca bunun etkisi hemen görülmeyebilir.

“Kaosun çoğu zaman normal olarak kabul edildiği ülkelerde, işlerin düzenli, şeffaf ve rüşvetsiz yürütülebileceğini gösteriyoruz.”

— Bir yıl sonra yeniden görüştüğümüzde “Belarus’taki deneyimiz yüzde 200 başarılı oldu” diyebilmeniz için bu bir yıl içinde nelerin gerçekleşmiş olması gerekir?

— Üç şey. Birincisi, Avrasya Ekonomik Birliği transit taşımalarında ilk üç lojistik şirketinden biri hâline gelmiş olmamız gerekir. İkincisi, Belarus ofisimizin Türkiye, Çin ve Rusya’daki müşterilerin rotalarını aynı anda yönetmeye başlaması gerekir. Üçüncüsü, müşterilerimiz için yüklerin dört saat içinde öngörülebilir biçimde serbest bırakıldığı bir gümrük “yeşil koridoru” oluşturmuş olmamız gerekir.

Şunu da eklemek isterim: Depo lojistiğinde de başarı sağlayabilir, yalnızca transit taşımacılıkta değil sahada da gerçek bir operasyonel değer oluşturabilirsek, bu deney gerçekten yüzde 200 başarılı kabul edilebilir.

— Rakamları, yaptırımları ve rotaları bir kenara bırakırsak Logitrans, ofis açtığı Rusya, Belarus ve Türkiye gibi ülkelerin ekonomilerinde nasıl bir misyon üstleniyor? Kaliteli biçimde teslim edilmiş yüklerin dışında geride ne bırakmak istiyorsunuz?

— Öngörülebilir lojistik kültürünü geride bırakmak istiyoruz. Kaosun çoğu zaman normal olarak kabul edildiği ülkelerde, işlerin düzenli, şeffaf ve rüşvetsiz yürütülebileceğini gösteriyoruz. Bizden sonra yalnızca teslim edilmiş yükler değil, bir sonraki adımı önceden düşünebilen yerel ekipler de kalmalıdır.

“Yönetilebilir lojistik bir disiplin değil, kaosa hazır olma hâlidir.”